张瑞敏的管理艺术

时间:2016-03-09 22:19  
不久前,海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏再次向传统企业喊话:“离开跑步机,融入互联网。”海尔从2012年开始互联网化转型,希望变成互联网上的一个节点、一个共创共赢的平台。张瑞敏认为,转型不可避免要降低飞行高度和速度,这是战略安排。真正的难题是人员的观念,说到底,企业的转型探索就是和原有的传统思维、所谓成功的经验做斗争。
  互联网转型只有开始没有结束
  新京报:如果把海尔的互联网转型看成一条路,现在海尔的变革已经走到这条路的哪一段?
  张瑞敏:互联网转型只有开始没有结束,是不断优化迭代和完善的过程。海尔的目标是成为真正的互联网企业,全球的大企业都遇到在互联网时代如何转型这个难题,但是都没有找到答案。现在海尔还是在没有路标的情况下不断探索试错,取得了一些样板成果,很多企业也在学海尔,也得到了国际一流商学院、学者的认可,所以现在海尔处于“找对路”的阶段。
  新京报:进展是快还是慢?
  张瑞敏:因为没有明确的路标没有参照,所以进展很难用快慢来形容。从全球的探索实践来看,我们至少已经找到路了,从这个层面上,海尔是走得比较快的;但是要从我们自身角度看,从样板到全面复制,我们觉得还是有差距,会遇到反复,要不断探索试错。
  新京报:除了裁员、营收减速,海尔转型要面临的难题和要付出的代价还有哪些?
  张瑞敏:所谓海尔裁员的信息其实并不准确,因为海尔的互联网转型要从制造产品的企业颠覆为制造创客的平台,通过搭建开放的创业生态圈为员工提供平等的创业机会。这些员工可能不是海尔的在册员工,但他们仍在海尔搭建的生态圈中创业发展。
  所以其实不存在裁员、营收减速的难题,对海尔来说,转型如同飞机在飞行中换引擎,不可避免要降低飞行高度和速度,这是战略安排。真正的难题是人员的观念,说到底,企业的转型探索其实就是和原有的传统思维、所谓成功的经验做斗争。另外,外界舆论、股东、利益攸关方等的理解很重要,他们能不能理解并参与进来,这是个难题。
  用户在哪里方向就在哪里
  新京报:海尔这次的变革没有路标没有先例,只能慢慢摸索。那如何能保证方向的正确性,使结果不会偏离初衷?
  张瑞敏:用户在哪里方向就在哪里,方向的正确性是用户来验证。现在海尔的做法就是符合用户的体验需求。并且海尔在做的时候并不是封闭的,国外专家都在和我们一起研究,他们都认为海尔的方向是对的,而且还有很多企业在学习,一起探索。最近哈佛商学院把海尔互联网转型写成一个案例,原因并不是我们做的多么好,而是它就是一个互联网转型的方向。
  新京报:海尔的互联网转型何时才能实现营收和利润同步增长的良性走势?
  张瑞敏:海尔之所以利润增幅远大于营收增幅,是因为模式变了,去中心化去中介化要求每个小微都有市场,他们独立核算、超利分享,每个小微都很注重利润,因为这个导向所以利润增幅远大于营收增幅。另一方面,现在有一些样板做的比较好,实现收入的三位数增长,如果从样板到所有小微全面复制开来,形成共创共赢的模式,则可以实现利润增幅和营收增幅的同步增长。
  海尔创业平台不为赚钱
  新京报:海尔从一个大企业拆分成若干个小组织,目前共有多少个基层组织?
  张瑞敏:现在海尔只有三类人:平台主、小微主、创客。平台主是服务员,负责给这个生态圈浇水施肥。小微主是创业团队的负责人。原来的员工则变成创客,主动为用户创新。目前海尔创业平台上共有21个平台主、183个小微生态圈。
  新京报:海尔计划拿出多少资金来扶持平台上已经孵化或者即将孵化出来的项目?
  张瑞敏:海尔创业平台为小微搭建了开放创投平台,不是说拿多少资金扶持创新项目,本身这个创投平台就可以吸引社会上的资金。比如,海尔不仅出资作为母基金构建了海尔创投基金、海融易平台,拓展了创业创新投融资新渠道,同时还吸引风投共建创业基金,投资智能硬件、智能家居、互联网等相关产业。海尔创业平台的投资不是为了赚钱,而是为了建立一个共创共赢的生态圈。
  新京报:设想海尔几年后最终转型成功,它将是一个怎样的企业?
  张瑞敏:海尔现在正变成一个平台型的共创共赢生态圈,也就是要打造一个生生不息的生态系统,各攸关方都可以在这个生态系统中实现自己的价值。海尔不是制造家电的企业,就是一个创业平台,这就是海尔的战略方向。
  新京报:传统制造企业都在寻求转型路径,如果都转型为平台,成为创造创客和企业家的企业,那中国制造该往何处去?
  张瑞敏:现在海尔转型为平台型企业,并不是电商平台,而是新型的共创共赢平台。整个企业转型后就成为互联工厂,企业直接对接用户。
  在互联网时代,平台就是能够快速配置资源的框架,海尔构建的共创共赢平台就是让企业从自成体系的机构转变为互联网中的一个节点,开放地接入全球资源。一台电脑孤立地放在那里就什么也不是,一旦连接上网络就无所不能。因此企业不应该自以为是,而是应成为互联网上的一个节点,让世界成为我们的人力资源部,让世界成为我们的研发部,以更开放的姿态去整合资源,才能更好地满足用户需求。
  ■ 同题问答
  我也是一个新创业者
  Q:你认为2015年中国经济最大的亮点是什么?2016年是否会延续?
  A:最大的亮点是“大众创业、万众创新”理念的提出,现在整个社会已经形成了创业创新的良好氛围,这成为当前中国经济发展的新引擎。
  Q:你是否想过去创业?会做什么?为什么?
  A:进入互联网时代,我和海尔又开启了创业,所以我也是一个新创业者。创业的成功率太低,可能百分之八九十都要失败,认准了这个方向就要不断试错,才能排除万难最后实现创业梦想。
  一台电脑孤立地放在那里就什么也不是,一旦连接上网络就无所不能。因此企业不应该自以为是,而是应成为互联网上的一个节点。

美国《外交政策》杂志网站发表了一篇名为《制造业的未来在美国而不在中国》的文章,作者杜克大学企业家精神与商业化研究中心主任Vivek Wadhwa预言:“技术进步将使中国的制造业像过去20年里美国制造业那样迅速衰落。”他认为,未来将出现一种“创造者经济”,届时,大规模生产将被个性化生产所取代。
在这个意义上,海尔的尝试是中国制造业整个转型的先导,在此转型中,张瑞敏认为,企业要走向分散型加合作型的存在形态。此种形态必然对过去20世纪的管理学遗产带来冲击,我们所知的管理学大概已经走到了尽头。
企业领导人把自己视为自由市场的拥护者,然而他们所管理的企业却是为了绕开市场而创生的。企业的出现,是为了回答这样一种挑战:组织成千上万的身处不同地方、拥有不同技能的人,完成巨大而复杂的任务,比如制造汽车或是提供大范围的电话服务。它在工业革命时期曾经有辉煌的战绩,然而,200年之后,我们迫切需要一种新的组织员工和分配资源的方式。
今天,最成功的管理故事都不是公司的胜利,而是对公司的颠覆的胜利。在这个意义上,韦尔奇可能是最后一个伟大的公司创建者。但即使韦尔奇本人,也以向科层体制发起挑战著称。其他的管理明星们都是因为攻击根深蒂固的企业文化、破坏企业结构、用革命性的策略令大象跳舞而获得声名。换句话说,最好的企业领袖变成了企业的敌人。
理由非常明显。企业是官僚制的一种,而经理本身是官僚。官僚的基本倾向是自我永续。所以,从定义上来看,官僚就会抵御变革。他们的任务不是加强市场力量,而是试图取代、甚至抵制市场力量。甚至是最好的公司也无法保护自己免于破坏性的旋风般的变化和企业的惯性之间的冲突。正如张瑞敏所指出的,日本企业的衰落不是由于“坏”的管理,而是因为它们遵循“好”的管理的教条。它们认真倾听它们的客户。它们仔细研究市场趋势。它们为可能带来最大回报的创新分配资本。在这个过程当中,它们却失去了开创新的客户与市场的破坏性创新机会。
由经理人控制的企业无法应付加速的变化,这个弱点只是企业受到的两翼夹攻的一翼。另外一翼是,企业存在的核心理由现在也不保。英国经济学家罗纳德·科斯在他1937年的文章《企业的性质》中论证,“创建企业成为有利可图之事物的主要原因似乎在于存在着利用价格机制的成本”,也就是交易费用。对于任何给定的任务,于合适的时间在市场上找到合适的人来完成,成本太高,也过于复杂;同样,在公开的市场上,寻找供应商,协商价格,规制绩效,保护商业秘密等等,也完全不可行。企业可能也未见得就比市场更善于调配劳动力和资本,然而,它却能够降低交易成本,从而也就弥补了市场的弱点。
科斯在1991年获得诺贝尔经济学奖——那时,互联网时代的曙光刚刚初现。从那时以来,居住在不同的大洲、拥有不同的技巧和兴趣的人们共同工作、完成复杂任务的能力产生了量子跃迁。极其庞杂的事业,如编写维基百科和合成Linux操作系统,在毋需或只需很少管理的情况下,取得了巨大的成功。这样的成就,使得像唐·塔普斯科特这样的技术乌托邦主义者预测说,“大规模协作”现在成为了经济组织的新形式。他相信,企业的科层制会彻底消失,个体现在被赋权,得以共同创造“一个新纪元,甚至是一个黄金时代,可以同意大利文艺复兴或是雅典民主制的兴起相媲美”。
这当然非常夸张,最不切实际的技术爱好者也很难想象,比如说,一部波音787客机会经由“大规模协作”而建成。然而,趋势的确已然形成,无可否认。交易成本正在快速降低。我们现在既有需求、也有机会设计一种崭新的经济组织方式,以及一种新的管理科学,以处理21世纪的变化惊人的现实。这一新的经济组织方式将更像市场,而不像过去的企业。
2011年,张瑞敏在旧金山和美国著名的管理学者加里·哈梅尔谈到他在推行的“人单合一”模式,哈梅尔非常感兴趣。哈氏著有一本全世界畅销的书《管理大未来》,其中有句话,张瑞敏至今挂在嘴边。哈梅尔说:“将人类束缚在地球上并不是因为地球的吸引力,而是因为人类缺乏创新”。 毫不夸张地说,在创造新的经济组织方式和新的管理科学的路上,张瑞敏和他所领导的海尔,走在全世界的前面。


来源:海尔

李瑞麟:在过去四十年,美国经济体最大的一个变化是在公司矩阵的循环速度翻了一倍。我刚才看到贵公司的展览,看到1984年的洗衣机和现在生产先进的家电的对比。索尼公司也是从最初生产电饭煲到现在生产先进的电子设备,你们成长的速度比他们还要快。所以让我想到现在世界的确变化非常快。我们今天到这里来,可以谈关于变化中的世界,可以谈创新,可以谈公司适应能力。

张瑞敏:我们现在正处在变革的关键时期。主要有两个问题,第一个是观念,第二个是组织。从观念上来讲,我始终认为企业文化是一个双刃剑。我们原来的文化是执行力非常强,海尔的每一个人都要执行到位。现在的海尔不再是一个强执行力的组织,而变成一个创业的平台。人们的观念非常难转过来。本来是对海尔很好的企业文化,现在可能阻碍海尔前进,阻碍海尔变化。

第二个是组织结构的变化。我们原本的组织结构也是科层制,像金字塔一样,现在的组织必须扁平化和网络化。你必须带领一个创业团队,原来组织中的很多层级管理者要么离开,要么重新竞争一个创业岗位。我在美国佛罗里达跟IBM原总裁郭士纳谈到过这个问题,他说大企业必须这么做。他在IBM时也非常想这么做,但始终没有敢做,因为他认为这可能会涉及到整个系统。我现在也真正体会到了。这么做了之后,整个组织的方方面面都要变动,一下子波及到企业集团当中的所有人,甚至很多部门都要被取消掉。

要把一个这么大的企业从管控组织变成生态组织、平台组织,在我们前面没有样板。我们自己在动手,很多专家,包括美国专家也来过,都认为这个方案是对的,我们自己也认为这个方案是对的,问题是方案对业绩不能有太大影响,如果业绩受到太大影响,人们就会质疑。我看世界杯有一个很大的体会,巴西队在那里踢,讲解员说巴西队这个队形不行,战术不行,肯定要麻烦。结果人家进球了,他马上说哎呀算我胡说,他们这个踢法是可以的,这就是典型的以成败论英雄。

 
相关文章 相关分类
 
本栏热门 相关内容

导航链接